Calidad y negocios: El color del dinero

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Color del dinero
Color del dinero

Por: Luis Alberto Cruz García

The Color of Money (El Color del Dinero, EUA, 1986) es una película muy apreciada. No sólo por la actuación de Paul Newman y la pléyade de jóvenes talentosos que le acompañaron, sino por el mensaje que parece contradecir una máxima de Goethe: «Cuando era joven pensaba que el dinero era lo más importante en la vida. Ahora que soy viejo, sé que es así».

En el ocaso de su vida, el billarista «Fast Eddie» Felson siente hervir la sangre cuando ve a un jovenzuelo hacer las mismas piruetas en la mesa de juego que a él le dieron fama y fortuna. Considerando que antes de colgar la tiza, vale la pena ganar algo más que torneos de billar, se embarca en una aventura donde una despiertita novia del joven jugador y el veterano maestro, arman un esquema para esquilmar a cuanto incauto se atraviese, poniendo en marcha un sistema de apuestas, en donde el brillante novato pondrá todo su talento para ganar y perder –cuando se requiera– al servicio de una innoble causa: ganar todo el dinero que se pueda.

El dinero. Ese producto de una sociedad de mercados de consumo que se convierte en paraíso e infierno de los mortales. No se diga de aquellos empresarios de nuestro aguerrido sector agroalimentario que confunden la generación del monetario con la generación de la riqueza. Para ayudarnos a entender esa diferencia, están los sistemas de calidad.

Las empresas y empresarios nacen pensando que para hacer un negocio deben ganar dinero. Eso está muy bien, pero, a menos que usted sea familiar de un político o funcionario público de bajos escrúpulos, en realidad para hacer un negocio, primero hay que invertir dinero. Con el tiempo, si el proyecto supera la vida media de 12 meses que abate al 90% de las nuevas empresas en este país, usted se empieza a dar cuenta que el éxito consiste no solamente en recuperar la inversión, sino en hacerlo rápidamente. Y ganar dinero rápidamente consiste no solamente en generarlo sino en no perderlo o no dejarlo de ganar. Esta es la lección más importante de nuestra película de referencia: la generación de dinero no es cuestión de suerte sino de un trabajo constante en aquellos aspectos que no son evidentes. Eddie Nelson dice a su joven aprendiz: «la suerte juega un papel en el billar, pero para algunos jugadores la suerte es en sí misma un arte».

En los sistemas de gestión de calidad el dinero perdido o que no se gana se le llama costo de calidad. O más bien dicho, costo de mala calidad. Esto se calcula de manera muy sencilla: usted debe determinar cuánto le cuesta producir lo que produce, de la manera en como lo produce el día de hoy y con todos los errores y fallas; y cuánto le costaría producirlo bien y a la primera. La diferencia entre ambos conceptos es el dinero que pierde o no genera por fallas de calidad, es su costo de calidad.

Se dice fácil, pero no es sencillo entenderlo. Aquí entra un tema de orden y control. Pocas empresas en el sector de alimentos se preocupan de llevar contabilidad de costos. La mayoría se enfoca a quedar bien con Lolita (no señora, no es la «otra», así se le dice a la Secretaría de Hacienda) y a cumplir las reglas básicas de contabilidad. Lo importante es saber y determinar sus costos de operación. Hágase preguntas como estas: ¿sabe usted cuánto le cuesta la hora de producción? ¿Cuál es el costo de un reproceso de un lote de producto? ¿Cuál es el costo de las actividades de mantenimiento preventivo? ¿Cuánto pagó en capacitación interna y externa? ¿Cuánto costaron las compensaciones pagadas a los clientes por errores en los embarques? Si no sabe las respuestas, es hora de revisar su estrategia de costeo porque la única beneficiada es Lolita (en serio señora, hablo de los impuestos y no de una aventura sentimental de su empresario marido).

Para poder iniciar el análisis de costos de calidad debemos tener información y debemos supervisar la operación de nuestra empresa para saber que tenemos todo bajo control. Eddie sabe esto. «si eres excelente para algo, si eres el mejor para algo, para cualquier cosa, entonces se puede obtener riqueza. Con información y talento la riqueza puede llegar relativamente fácil», dice el veterano jugador y apostador.

Bueno, ¿por dónde empezamos? Podemos iniciar haciendo una clasificación de los costos de calidad. Esta idea es tan vieja como el tiempo. Joseph M. Juran en su «Quality Control Handobook» de 1951 establece las bases del análisis de costos de calidad, los cuales fueron perfeccionados por Jack Campanella en 1999 con su estudio denominado «Principles of quality costs: Principles, implementation, and use». No deja de causarme cierto desencanto saber que desde hace décadas tenemos estas herramientas que no usamos, dando la sensación que seguimos en la edad de piedra de la calidad, pero esa es otra historia.

¿Y qué dicen estos genios? Que la contabilidad de costos de calidad inicia por la clasificación: los costos de prevención, los costos de evaluación y los costos de fallas. Los de prevención son aquellos a los que no les prestamos atención porque en muchas ocasiones los realizamos de forma mecánica: costos de mantenimiento preventivo y calibración de equipos, costos de capacitación al personal, costos de los controles de producción, costos de limpieza e higiene, los costos derivados de la adecuación de las líneas de proceso para cumplir la especificación del cliente, el costo del diseño del producto y los viajes y visitas de clientes para negociar los contratos y especificaciones.

Los costos de evaluación son aquellos en que gastamos para saber si lo que hacemos lo hicimos bien: análisis de laboratorio, inspecciones de calidad, auditorías internas y de terceros, auditorias de certificación. Los costos de fallas son más evidentes porque pegan donde duele: la cuenta bancaria. A estos los subclasificamos como fallas internas y fallas externas. Las internas son aquellas que suceden cuando el producto está en nuestro centro de trabajo: reprocesos, reclasificación, cambio de mercado de destino, paros de producción. Las fallas externas ocurren cuando el producto ya salió al mercado: retiros de producto, devoluciones, reclamos de los clientes, créditos o bonos de compensación al cliente, deducciones por calidad.

Sume todo ello y tendrá su costo total de calidad, o de mala calidad. Grafíquelo y se dará cuenta que gastamos muy poco en prevención, mantenemos un costo mínimo de evaluación y nos agobia la cantidad de dinero que nos cuestan nuestros costos de fallas, sobre todo las fallas externas. Le aseguro que invirtiendo el 10% de sus costos de fallas en actividades de prevención, reduciría hasta el 50% de los costos de fallas ¿Por qué? Muy sencillo. En la metodología de análisis de causa raíz de las fallas internas y externas, la razón de fondo es la falta de capacitación.

No se fue el embarque a tiempo porque nadie capacitó al personal en las políticas de envío; no se cumplió la especificación del producto terminado porque no capacitaron al personal de línea de producción; no se puso la etiqueta adecuada porque el personal de empacado no sabía cuál era la correcta. Nadie se capacitó en validación y verificación. Los auditores internos de calidad no tomaron el curso de auditoría interna. Y así podemos seguir al infinito y más allá.

Eddie Nelson sabe, en la película, que no solamente se necesita la pasión para hacer negocios sino que también se requiere cabeza fría. «El problema surge cuando tienes demasiado de una y muy poca de la otra, así nunca vas a poder ganar» y no se refiere a ganar juegos de billar, sino a ganar dinero. La pasión nos dice que el negocio se debe realizar a costa de lo que sea, pero sin descuidar que la cabeza fría nos indica que más vale que te capacites o pagarás las consecuencias.

Aquí es donde se pone más interesante el modelo de gestión de costos de calidad. Vamos a suponer que usted hace caso y se pone a capacitar a todo su personal y reduce los costos de fallas internas y externas a un nivel aceptable o donde ya no tienen un impacto significativo en su contabilidad. ¿Y ahora qué hacemos? Volvemos a aplicar la cuantificación de costos de calidad y nos damos cuenta que nos sale más caro el caldo que las albóndigas. Es decir, pagamos más por costos de prevención que por costos de fallas. Es momento de hacer el trabajo nosotros mismos. Es momento de tener nuestros capacitadores internos, de contar con nuestro laboratorio interno, de tener personal especializado de mantenimiento y calibración. Esto hace que abaratemos los costos de prevención y podamos extraer más utilidades para el negocio. Esto se llama mejora continua.

The Color of Money nos enseña lecciones valiosas. Después de llenarse de dinero, el viejo Felson se da cuenta que para ganar a veces hay que perder y que cuando el dinero es el principal motivador del negocio, siempre estaremos rodeados de ilusión y decepción. Él no quiere nada más el dinero del billar. Ahora quiere el mejor juego de su alumno convertido en maestro. Le hace falta la riqueza que nos hace felices y plenos. Quiere mostrar que vencerlo es el principal premio, no el dinero. Concluye nuestro personaje: «Hey, estoy de regreso».

@lcruzg01

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